授權與直營化的
分岐點
香水・眼鏡・手錶。誰來製作、誰在獲利、最後留給品牌的是什麼？
奢侈品看起來像是全部自己製作，其實並非如此。香水由專業公司製作，眼鏡由另一家大型企業製作，手錶則一部分內製，並與其他零件公司合作。品牌名雖只有一個，但實際的“製作方式”卻共存著多種模式。如果讀者誤解這一點，品牌的實力與價格的理由也會變得有些模糊。
這個課題有趣之處在於，問題非常單純：誰來製作？誰在獲利？然後，最終會留下什麼在品牌端。把這三件事並列起來看，授權與直營化不僅是經營模式的差異，更是「將品牌本體看成什麼程度」的理念差異。
首先的前提
授權並非「走捷徑」，而是
曾是奢侈品的標準配備
在談論時尚界授權變得具有重要意義的發展脈絡時，皮爾·卡丹是不可避免的。Vogue 整理指出，卡丹於 1959 年跨入成衣大規模量產的授權，動搖了當時的高級定製常識；之後過度的授權展開也被視為「品牌擴散」的象徵。
這個「卡爾丹問題」至今仍然纏繞不去。到 2024 年，歐盟對 Pierre Cardin 與德國被授權企業 Ahlers 在歐盟境內阻礙並行採購的不公平競爭協議實施罰款。據報導，爭議的核心在於 2008 年至 2011 年的授權運作。也就是說，授權雖然是擴大品牌的強力手段，但若在流通和價格管控等方面處理不當，可能會在品牌外部引發問題。
在此重要的一點不是授權本身有問題，而是授權自古以來就非常符合奢侈品擴張的邏輯。要自行從零開始培養高專業性的類別，需要時間與資本。因此，讓該類別的專家來負責，這是最基本的模式。
香水
最常見的授權領域是
「運作順利」的領域
香水是，授權模型最自然培育起來的類別。原因很單純，香氣的開發、瓶裝、法規遵循、全球流通、化妝品零售網絡等等，與服裝和包袋完全不同的產業。因此 Burberry 在 2012 年結束與 Interparfums 的授權，將香水與美妝走向內部製作，以追求「更高的利潤」與「更強的品牌管理」。路透社稱這是一個「巨大的賭注」。
Burberry 的判斷相當有趣。2012 年時，自有持有在「品牌管理」與「利潤率」雙方面都顯得有吸引力；然而到了 2017 年，轉而將 Burberry Beauty 的長期全球授權合約授予 Coty。Coty 隨後宣布取得 Burberry Beauty 的香水、彩妝、護膚的獨占長期授權權。
這一往返所顯示的是，在香水領域，僅僅有「加強品牌管理」的意志，未必就能讓內製化成為最佳解。香水業務不僅需要製作技術，還需要流通、行銷、零售等專業知識，這些都極為重要。因此，像 Coty 與 Interparfums 這樣的專業玩家長期以來一直很強。若看 Interparfums 目前的產品組合，Jimmy Choo、Moncler、Montblanc、Coach、Lacoste 等多個品牌的香水並列，授權型的橫向擴展至今仍然有效。
而且香水作為品牌的「入口」更容易發揮作用。Burberry 在 2017 年與 Coty 合作時，也強調美妝在引導新客戶走入品牌的角色。換句話說，香水在「誰製作」與「要帶到品牌的對象」之間，都是一個重要的主題。
眼鏡
現在最具備「直營化的意志」的
易於看見的領域
ア眼鏡長久以來與香水並列為授權型王國。從 EssilorLuxottica 的 2023 年註冊文檔可以看出，Armani、Burberry、Chanel、Dolce&Gabbana、Ferrari、Jimmy Choo、Moncler、Prada 等等，涵蓋了非常廣泛的奢侈品牌授權。僅看這種情況，眼鏡是「借用品牌名，由專業公司製作並分發」的典型類別。
但在這個領域，在過去十年裡出現了明顯的變化。Kering 於 2014 年成立 Kering Eyewear，提出了「在奢侈眼鏡行業中打造首家專業的奢侈公司」的構想。Kering 官方與 Kering Eyewear 官方也清楚地寫明，創立於 2014 年、並有「培養內部專業能力」的意圖。
有趣的是，Kering Eyewear 並非僅僅是“自有品牌向的內製部門”。2017 年開始與 Richemont 系品牌展開合作，2021 年收購 LINDBERG，2022 年取得 Maui Jim，2025 年又踏入 Visard 與 Mistral，進一步強化了工業基盤。
Kering 將「眼鏡交由外部處理」的想法，改為「在品牌集團內回收利潤與知識」的思路。
這一動作顯示，在眼鏡領域，品牌方想要增加“留下來的東西”。在授權型下，品牌留下的是版稅與曝光；而在直營化或準直營化時，留下的除了那些，還包括產品開發的知見、流通的主導權、顧客數據，以及利潤本身。
然而，並非所有都朝向自營化。2025 年據報導，Kering Eyewear 與 Valentino 的眼鏡業務簽訂契約，對 Valentino 來說接近授權型，但對方成為「奢侈品界的專門公司」這一點與以往略有不同。換句話說，現在的眼鏡市場不再是「外包還是內製」的二選一，而是看誰的專門公司更接近某方並握有決定權。
鐘錶
比起授權，
「垂直整合深度」被質疑的領域
時計則與香水及眼鏡略有不同。在此，比起品牌名的借貸，價值更直接取決於你在機芯、錶殼與組裝等哪些部分由自己掌控。換句話說，比起是否授權，垂直整合的深度更為重要。
路易威登將自己的模範定位為包含原材料採購、製造、選擇性流通等的垂直整合。就其使命與模範的說明而言，這一點相當明確。鐘錶與珠寶與這一理念相契合。原因在於，高級鐘錶的“內在技術”直接關聯說服力。
最近的動向是，路透社報導，LVMH 的鐘錶部門在 2025 年對 La Joux-Perret 進行少數出資，並增強了與 TAG Heuer 及 Tiffany 的鐘錶相關的開發基礎。這表現出在鐘錶領域，與其只有「名義上的名字」，不如「接近技術源流」更能帶來長期的實力。
相反地，Kering 在 2022 年拋售 Girard-Perregaux 與 Ulysse Nardin 的決定也具啟示性。Kering 自身的文件中記載了出售完成。也就是說，鐘錶不是持有就會變強的類別。相反，只有能長時間背負技術、工廠、部件、開發投資的集團，才較容易享受直營化的好處。這一點比香水和眼鏡要嚴格得多。
誰會獲利
授權與直營化的最大差異
現實中的差異
こまでを乱暴にまとめると，授權與直營化的差異在於利益分成的差異。不過，若要說得更精確一點，就是「利益的分配」與「學習的累積」之差。
授權型中，品牌方較易取得版税。庫存與設備投資、製造知識的重量由對方承擔。作為代價，商品企劃與流通的細節、顧客數據、各類別的改進見解往往難以留在品牌方手中。Burberry 在 2012 年志向內部化時，被作為追求“更大利益”與“更強的控制”的目標來表述，正是此點。
自營化中，利益與風險都由品牌方承擔。作為代價，熱銷走向的變化、地區差異、材料的反應、顧客的回流等，對下一代產品有效的信息更容易累積。Kering Eyewear 能在短時間內成長為“整個事業本身”，也可以解讀為因為把這些積累留在集團內。
品牌上留下的是什麼
最後留下的，是比利益更重要的
也許是「主導權」
では最終的に、ブランドの側に何が残るのでしょうか。香水なら、品牌への入口をどこまで自分で設計できるか。眼鏡なら、接近時尚品牌臉孔的類別，能否用自己的邏輯去運作到何種程度。鐘錶なら，工藝與技術の正統性を、どこまで外部に頼らずに維持できるか。
授權型的優點在於能快速地擴展。直營化的優點在於能保留學習與統制。觀察近年的奢侈品發展，並非把一切都集中於直營，而是像「入口是授權」「成為品牌臉孔的類別是準直營」「技術核心是垂直整合」這樣，根據類別給出不同的答案。
這裡是分岔點。品牌不再做出「授權或直營」這樣的單純選擇。哪些類別用於擴展名字、哪些類別成為利益的核心、哪些類別作為信譽的基礎，於是把它們區分開來。
把名字的使用方式也納入觀察時，
該品牌想要守護的事物是
逐漸顯現。
MOOD 有趣的地方在於，同一品牌在香水中是「入口的品牌」、在眼鏡中是「臉孔的品牌」、在鐘錶中是「技術的品牌」，因此展現出各自不同的表情。
設計師與品牌的理念雖然只有一種，但透過他們在各個類別中打算保留什麼，便能略微看出品牌的本心。
閱讀奢華的趣味不僅僅在於服裝本身。把包括名稱的使用方式在內一起觀察，你會慢慢看見這個品牌想要守護什麼、交付給外界什麼、以及想要留在自己心中的是什麼。
