许可与直营化的
分岔点
香水、眼镜、钟表。谁来制造，谁来获利，品牌最终留下的究竟是什么？
奢侈品看起来像是完全由自己制造，实际上并非如此。香水由专业公司制作，眼镜由另一家大型企业生产，钟表则一部分自制并与其他部件公司合作。品牌名虽只有一个，但实际的“制造方式”却存在多种共存的模式。若读错这一点，品牌的强度与定价原因将变得模糊。
这一主题有趣之处在于，问题非常简单：谁来制造？谁来获利？以及，作为结果，品牌方会留下什么？把这三点放在一起，许可与直营化不仅仅是经营上的差异，也是对“将品牌主体看作多大程度”的理念差异。
首先的前提
许可并非“走捷径”，
曾经是奢侈品的标准配置。
在ファッション的世界中，许可开始具有重要意义的趋势时，皮埃尔·卡丹不可避免地成为话题。Vogue 指出，卡丹在 1959 年涉足成衣的大规模生产许可，动摇了当时高级定制的常识；此后，过度的许可扩张也被视为“品牌扩散”的象征。
这个“卡丹问题”至今余波未平。2024 年，欧盟对 Pierre Cardin 与德国被许可企业 Ahlers 在欧盟境内的并行采购方面的反竞争性协议进行制裁。据报道，问题涉及 2008 年至 2011 年间的授权运作。也就是说，授权是扩展品牌的强力手段，但若在流通和价格控制等方面处理不当，问题也容易在品牌之外膨胀。
在这里，重要的是，许可本身并非坏事，许可从来就是奢侈品扩张中极为合理的一种方式。要从零开始培养高专业性类别，需要时间和资本。因此，应将其交给该类别的专业人士来处理。这一直是基本形态。
香水
最容易获得许可的领域是
“运转顺利”的领域
香水是，许可模式最自然成长的领域。原因很简单：香味的开发、灌装、法规应对、全球流通、化妆品零售网络，与服装和箱包完全是不同的产业。当 Burberry 在 2012 年结束与 Interparfums 的授权、将香水与美妆内化，追求“更大的利润”和“更强的品牌管理”时，路透社称之为一个“巨大的赌注”。
Burberry 的判断颇具趣味。2012 年时，内部持有在“品牌管理”和“利润率”两方面看起来颇具吸引力。然而到了 2017 年，改为与 Coty 签订长期全球授权 Burberry Beauty 的合同。Coty 当时宣布获得 Burberry Beauty 的香水、彩妆、护肤的独占长期许可权。
这段往返所显示的是，在香水领域，单纯想要加强品牌管理并不一定能使内制造成为最佳解。香水业务不仅需要制造技术，还需要在分销、市场营销和零售方面具备极高的专业性。因此，像 Coty 或 Interparfums 这样的专业玩家长期以来一直强势。看 Interparfums 目前的组合，Jimmy Choo、Moncler、Montblanc、Coach、Lacoste 等多品牌的香水并列，许可型横向扩展至今仍然有效。
而且香水作为品牌的“入口”更容易发挥作用。Burberry 于 2017 年与 Coty 携手时，也强调美妆在将新客户引导至品牌方面的作用。换言之，在香水领域，与“谁来生产”一样重要的是“将谁带入品牌”的问题。
眼镜
现在最明显的“直営化意志”是
最易显现的领域
アイウェア与香水并列，长期以来一直是以许可模式运作的王国。根据 EssilorLuxottica 的 2023 年注册文档，可以看到 Armani、Burberry、Chanel、Dolce&Gabbana、Ferrari、Jimmy Choo、Moncler、Prada 等品牌的授权非常广泛地并列。从这种情形看，眼镜是一个“把品牌名借出、由专业公司制作并分发”的典型类别。
不过，在这一领域，过去十年确实发生了明显的变化。Kering 于 2014 年成立了 Kering Eyewear，并提出了“在奢侈眼镜行业打造首家专门从事奢侈品的公司的构想”。Kering 官方和 Kering Eyewear 官方也明确写明了 2014 年的创立，以及“培养内部专业化”的意图。
有趣的是，Kering Eyewear 并不仅仅停留在“自家品牌向内的制造部门”。2017 年与 Richemont 系品牌的合作开始，2021 年收购 LINDBERG，2022 年收购 Maui Jim，2025 年进一步涉足 Visard 与 Mistral，强化了工业基础。
Kering 将“眼镜是交给外部处理”的想法，转变为“在品牌集团内部回收利润和知识”的想法。
这项动向显示，在眼镜领域，品牌方希望增加“会留下的东西”。在许可型下，品牌留下的只是特许费与曝光。相反，若走直营化或准直营化，除了这些，还会留下产品开发的知识、流通的主导权、客户数据，以及利润本身。
当然并非所有事情都向直营化方向发展。2025 年有报道称 Kering Eyewear 将与 Valentino 的眼镜业务签订合同。这对 Valentino 来说，虽然接近许可型，但对方是“奢侈品领域的专业公司”，与以往有所不同。也就是说，现在的眼镜行业不再是“外包还是自制”的二选一，而是“站在谁的一方的专业公司掌握着”成为胜负的关键。
手表
比许可型更
“垂直整合的深度”被检验的领域
時计与香水、眼镜在性格上略有不同。在这里，相比品牌名的借用，“机芯、表壳和装配的哪些部分由自己掌控到何种程度”更直接关系到价值。也就是说，胜负的关键不在于是否有许可，而在于“垂直整合的深度”。
LVMH 将垂直整合作为自有模式，涵盖从原材料采购到制造、选择性分销。LVMH 的使命与模型说明也相当明确。手表与珠宝与这一理念非常契合。因为高端手表的“内部技术”直接决定其说服力。
最新动向显示，LVMH 的手表部門在 2025 年对 La Joux-Perret 少量投资，并加强了与 TAG Heuer 和 Tiffany 的手表相关的开发基础。这一消息被路透社报道。这表明在手表领域，“仅拥有名字”不如“接近技术源头”更能带来长期的力量。
反过来，Kering 在 2022 年放弃 Girard-Perregaux 与 Ulysse Nardin，也具有启示意义。Kering 自身的文档记载了出售完成。也就是说，钟表并非越持有越强的类别。相反，只有能够长期承担技术、工厂、部件、开发投资的集团，才更容易享受直营化的好处。这里比香水和眼镜要严格得多。
谁在赚钱
许可型与直营化的最大差异
现实的差异
こ到此为止，粗略地把前面的内容总结，许可型与直营化的差异在于利润分成的差异。不过，更准确地说，是“利润分成”和“学习积累”的差异。
在许可型模式中，品牌方更容易获得特许权的收益。库存、设备投资、制造工艺的负担由对方承担。相应地，产品企划与流通的细节、顾客数据、各类别的改进见解往往难以在品牌方保留得足够多。Burberry 在 2012 年志向内部化时所强调的“更大的利润”和“更强的控制”正是这一点。
直营化中，利润与风险都由品牌方承担。作为回报，畅销趋势、区域差异、材料反应、顾客回流等对下一代产品的有用信息更易积累。Kering Eyewear 在短期内成为“业务本身”的规模，正是因为把这种积累留在集团内部。
品牌会留下什么
最后留下的不是利润，而是
也许就是“主导权”
で最终，品牌端会留下什么？在香水方面，品牌入口你能自行设计到多大程度？在眼镜方面，接近时装品牌脸部的类别，到底能否按自己的逻辑运转到何种程度？在手表方面，工艺与技术的正统性，能够在多大程度上不依赖外部而维持？
许可型的优势在于能更快地扩张。直营化的优势在于保留学习和控制。并且从最近的奢侈品趋势来看，并非把一切都归于直营，而是像“入口是许可、成为品牌脸的类别是准直营、技术核心是垂直整合”一样，对各类别给出不同的答案。
这里是分岔点。品牌不再简单地在“ライセンスか、直営か”之间做选择。哪些类别用于扩大名称、哪些类别成为利润的核心、哪些类别成为信誉的基础。我们在这里进行区分。
当我们把名称的使用方式也一并观察时，
该品牌想要守护的东西是
逐渐显现。
对 MOOD 而言有趣之处在于，同一个品牌在香水领域被视为“入口品牌”，在眼镜领域被视为“颜值品牌”，在手表领域被视为“技术品牌”，因此呈现出各自不同的表情。
设计师与品牌的理念可能只有一个，但通过观察它们在各个类别中想要保留什么，便能略微看清品牌的真实意图。
奢华的乐趣并不仅限于服装本身。若把名称的使用方式也纳入观察，便能逐渐看清这个品牌想要守护的是什么、交付给外界的是什么、以及希望留在自身之中的是什么。
