Licencias y gestión directa
Punto de inflexión
Fragancias, gafas y relojes. ¿Quién fabrica, quién obtiene beneficios y qué queda de la marca?
El lujo parece fabricar todo por sí mismo, y, sin embargo, no es así. Las fragancias las hacen empresas especializadas, las gafas las fabrica otra gran corporación, y los relojes se producen en parte internamente y en parte mediante alianzas con otros proveedores. Aunque el nombre de la marca permanezca único, la manera real de “hacer” las cosas coexiste en varios modelos. Si se malinterpreta esto, la fortaleza de la marca y las razones de sus precios pueden volverse algo ambiguas.
Lo interesante de este tema es que las preguntas son muy simples. ¿Quién fabrica? ¿Quién obtiene beneficios? ¿Y qué queda para la marca como resultado? Si se alinean estas tres cuestiones, licencias y gestión directa dejan de ser meras diferencias administrativas y se convierten en diferencias de filosofía sobre hasta qué punto se considera que forma parte del núcleo de la marca.
Primero, la premisa
Las licencias no son un “atajo” sino que, desde siempre, han sido una opción muy razonable para la expansión del lujo.
Siempre ha sido parte del equipamiento estándar del lujo.
Al hablar de la evolución de las licencias en el mundo de la moda, Pierre Cardin no puede evitarse. Vogue señala que Cardin dio un paso hacia licencias de producción en masa para ropa prêt-à-porter en 1959, sacudiendo las normas de la alta costura de la época, y que más tarde la proliferación excesiva de licencias llegó a ser descrita como símbolo de la “expansión de la marca”.
Este “problema Cardin” sigue teniendo repercusiones. En 2024, la UE impuso una sanción a Pierre Cardin y a la empresa alemana Ahlers por un acuerdo anticompetitivo que impedía la obtención paralela dentro de la UE. Según los informes, el problema se centró en la gestión de licencias entre 2008 y 2011. En resumen, las licencias son una herramienta poderosa para ampliar una marca, pero si la gestión de la distribución y el control de precios se maneja mal, los problemas pueden crecer fuera de la marca.
Lo importante aquí no es que las licencias sean malas en sí, sino que las licencias, desde siempre, han sido una opción muy razonable para la expansión del lujo. Desarrollar desde cero una categoría tan especializada internamente requiere tiempo y capital. Por ello, conviene confiar esa categoría a los expertos. Ese fue el esquema básico desde el principio.
Fragancias
La mayor licencia es
Área que ha funcionado bien
香水 es la categoría en la que el modelo de licencias ha crecido de forma más natural. La razón es simple: el desarrollo de fragancias, el envasado, el cumplimiento de normativas, la distribución global y la red minorista de cosméticos forman una industria completamente distinta a la de la ropa o bolsos. Cuando Burberry terminó la licencia con Interparfums en 2012 y buscó internalizar fragancias y belleza para lograr "mayor beneficio" y "un mayor control de la marca", Reuters lo describió como una "gran apuesta".
La decisión de Burberry es interesante. En 2012, poseerla internamente parecía atractiva para la gestión de la marca y la rentabilidad. Sin embargo, en 2017 se cambió a otorgar a Coty una licencia global de larga duración para Burberry Beauty. Coty anunció que obtuvo derechos exclusivos y a largo plazo para fragancias, maquillaje y cuidado de la piel de Burberry Beauty.
Lo que este vaivén muestra es que, en perfumes, no basta con querer fortalecer la gestión de la marca para que la internalización sea la solución óptima. El negocio de la perfumería exige, además de las habilidades de fabricación, una gran especialización en distribución, marketing y venta al detalle. Por eso, actores especializados como Coty e Interparfums siguen siendo fuertes a largo plazo. Al revisar el portafolio actual de Interparfums, se observan fragancias de varias marcas como Jimmy Choo, Moncler, Montblanc, Coach, Lacoste, entre otras, y la expansión basada en licencias sigue siendo vigente.
Además, los perfumes tienden a funcionar como la “entrada” de la casa. Cuando Burberry se asoció con Coty en 2017, también se enfatizó que la belleza desempeña un papel en atraer a nuevos clientes a la marca. Es decir, en los perfumes, tan importante como quién los fabrica es a quién se trae a la marca.
Gafas
Ahora, la mayor voluntad de
Área más visible
Las gafas, junto con los perfumes, durante mucho tiempo han sido un reino basado en licencias. Según los documentos de registro de EssilorLuxottica de 2023, se observan licencias de numerosas marcas de lujo como Armani, Burberry, Chanel, Dolce&Gabbana, Ferrari, Jimmy Choo, Moncler, Prada, entre otras, que muestran una amplia variedad; a simple vista, esta situación sugiere que las gafas son una categoría típica de «prestar el nombre de la marca y que una empresa especializada las fabrique y distribuya».
En este ámbito, en los últimos diez años ha ocurrido un cambio claro. Kering lanzó Kering Eyewear en 2014 y planteó la idea de «crear la primera empresa puramente dedicada al lujo en la industria de las gafas de lujo». Tanto el sitio oficial de Kering como el de Kering Eyewear dejan constancia de su fundación en 2014 y de la intención de «cultivar la especialización interna».
Lo interesante aquí es que Kering Eyewear no se limitó a ser simplemente un departamento interno para sus propias marcas. En 2017 comenzaron alianzas con marcas del grupo Richemont, en 2021 adquirieron LINDBERG, en 2022 Maui Jim, y en 2025 dieron un paso para fortalecer aún más la base industrial con Visard y Mistral.
Kering cambió el enfoque de que "las gafas deben dejarse externalizar" a "recuperar beneficios y know-how dentro del grupo de marcas".
Lo que este movimiento demuestra es que en gafas la marca quería aumentar lo que permanece. En el modelo de licencia, lo que permanece de la marca son las regalías y la exposición. Por otro lado, con la gestión directa o semi-directa, lo que permanece es eso más el conocimiento de desarrollo de productos, el control de distribución, los datos de clientes y, además, las ganancias.
Sin embargo, no todo se dirige hacia la gestión directa. En 2025 se informó que Kering Eyewear firmó un contrato para manejar las gafas de Valentino. Esto, para Valentino, es una forma cercana al modelo de licencia, pero la diferencia es que la contraparte se convierte en una empresa especializada del lado del lujo, lo cual es un poco distinto a lo habitual. En la actualidad, las gafas no se tratan de una simple disyuntiva entre externalizar o internalizar, sino de cuál lado de la cadena de suministro está más cerca de una empresa especializada.
Relojes
Más allá de la licencia
“La profundidad de la integración vertical” es el ámbito en el que se pone a prueba.
Los relojes tienen una personalidad algo distinta tanto a la perfumería como a las gafas. Aquí, además de la mera licencia de nombres, lo que realmente significa valor es cuánto del movimiento, de la caja o del ensamblaje se mantiene bajo tu control. Es decir, la profundidad de la integración vertical importa más que la existencia de una licencia.
LVMH propone como modelo la integración vertical que abarca desde la obtención de materias primas hasta la fabricación y la distribución selectiva. En la misión y explicación del modelo de LVMH, ese punto es bastante claro. La relojería y la joyería encajan bien con este enfoque. Porque los relojes de lujo deben su poder de persuasión a la tecnología interna.
Recientemente, Reuters informó que la división de relojería de LVMH invirtió minoritariamente en La Joux-Perret en 2025 y fortaleció la base de desarrollo que participa en relojes de TAG Heuer y Tiffany. Esto parece reflejar la idea de que en relojería es más fuerte a largo plazo acercarse a las fuentes de tecnología que simplemente poseer un nombre.
Por el contrario, también es indicativo que Kering haya vendido Girard-Perregaux y Ulysse Nardin en 2022. Los documentos de Kering señalan la finalización de la venta. Es decir, la relojería no es una categoría que se fortalece simplemente poseyéndola. Más bien, solo un grupo capaz de sostener a largo plazo la tecnología, la fábrica, las piezas y la inversión en desarrollo puede disfrutar de los beneficios de la operación directa. Esto es mucho más riguroso que en perfumes o en óptica.
Quién se beneficia
La diferencia más importante entre licencias y operación directa
La diferencia práctica
Si resumimos esto de forma bruta hasta este punto, la diferencia entre licencias y operaciones directas es la participación en los beneficios. Sin embargo, para ser más precisos, es la diferencia entre la participación en los beneficios y la acumulación de aprendizaje.
En el modelo de licencia, la marca obtiene las regalías con relativa facilidad. El stock, la inversión en instalaciones y la experiencia de fabricación recaen en la otra parte. A cambio, los detalles de planificación de productos y distribución, los datos de clientes y los conocimientos de mejora por categoría no permanecen en la marca en la medida deseable. Cuando Burberry aspiró a la internalización en 2012, se decía que buscaban “mayores beneficios” y “un mayor control”, y eso señala precisamente este punto.
En la operación directa, la marca asume tanto beneficios como riesgos. A cambio, es más fácil acumular información que funcione para los próximos productos: cambios en la demanda, diferencias regionales, respuesta de los materiales y la forma en que los clientes regresan. Se podría leer que Kering Eyewear creció rápidamente como negocio en sí mismo porque pudo conservar este acopio dentro del grupo.
Qué es lo que queda de la marca
Al final lo que permanece no es el beneficio, sino
Quizá lo que manda sea el control.
¿Qué quedará al final del lado de la marca? En perfumería, ¿hasta qué punto puedes diseñar por ti mismo la entrada a la marca? En gafas, ¿hasta qué punto puedes gestionar, con tu propia lógica, la categoría más cercana al rostro de la marca de moda? En relojería, ¿hasta dónde puedes mantener la legitimidad de la artesanía y la tecnología sin depender de terceros?
La fortaleza del modelo de licencia es su rapidez para expandirse. La fortaleza de la gestión directa es que permanece el aprendizaje y el control. Y al observar el lujo reciente, no parece que todo deba dirigirse hacia la operación directa; parece que, para cada categoría, se adoptan respuestas distintas: “la entrada es por licencia”, “las categorías que definen la cara deben ser semi-directas”, “el núcleo tecnológico debe estar integrado verticalmente”.
Aquí está el punto de bifurcación. Las marcas ya no se limitan a una simple decisión entre “licencia o gestión directa”. ¿Qué categorías se utilizan para ampliar el nombre, qué categorías se convierten en el núcleo de beneficios y qué categorías sostienen la confianza? Ahí es donde se delinean.
Al observar, incluso el uso del nombre,
Lo que esa marca quiere proteger es
Se va haciendo evidente.
Lo interesante de MOOD es que, incluso dentro de la misma marca, en perfumería es la “marca de entrada”, en gafas es la “marca de la cara” y en relojería es la “marca de la tecnología”, mostrando expresiones distintas.
Aunque el pensamiento de los diseñadores y de la casa sea único, al observar qué se propone conservar en cada categoría, se vislumbra un poco la verdadera intención de la marca.
Lo fascinante de leer el lujo radica en que no se limita solo a la ropa. Al observar incluso el uso del nombre, parece que poco a poco se revela qué es lo que esa marca protege, qué cede al mundo exterior y qué quiere conservar en su interior.
